Los empleados de cualquier empresa del mundo quieren en algún momento de su carrera ser considerados para ser ascendidos a cargos superiores por razones atribuibles al desarrollo profesional, mejoras salariales, reconocimiento a sus contribuciones, posibilidades de tener mayor impacto o incluso ego personal. Las promociones no deberían ser un objetivo primario a perseguir por las empresas, pero consideramos que su ausencia comúnmente revela serios problemas en la estructura corporativa: la empresa no ha identificado ni se están resolviendo los problemas críticos, los líderes no están haciendo un seguimiento al cumplimiento de objetivos y/o no se tiene el ambiente necesario para retener el talento top. Este punto se refiere a elaborar un “plan de carrera” claro y consistente para los empleados, identificar a aquellos que están ejecutando y generando resultados por encima de las expectativas de su nivel y recompensarlos con promociones que reflejen el impacto positivo que están teniendo en la compañía.
Curiosamente cuando evaluamos este punto en las empresas de tecnología en Silicon Valley, no logramos encontrar un consenso entre las diferentes prácticas empresariales con relación al "plan de carrera". En algunas de las empresas que conocemos existe un protocolo muy bien definido sobre el "plan de carrera": cómo y cuando un empleado puede aspirar a ser promovido a un cargo superior, la duración de los ciclos de promoción, los criterios y requerimientos para ser candidato a promoción, e incluso la forma como se presenta a los candidatos frente a los comités que avalan las promociones. En otras empresas, particularmente en empresas pequeñas o startups, estas definiciones pueden no estar tan estandarizadas o no aplicarse de manera igual para todos los empleados. Sin embargo, lo que sí es consistente aún en estas últimas, es que las conversaciones sobre evaluación de desempeño y futuras promociones con los empleados son periódicas y frecuentes.
Observamos una diferencia notoria entre Colombia y Silicon Valley particularmente en el impacto a mediano o largo plazo que tienen los planes de carrera y los procesos de promoción en cuanto la retención de personal. En las empresas colombianas es relativamente común encontrar empleados que han estado por largos periodos desempeñando la misma función, por ejemplo, personas que llevan 10 o 15 años en el mismo rol sin haber sido promovidos a un cargo superior. Y aunque los empleados no estén de acuerdo con la falta de promociones, aceptan esta situación y continúan en su cargo. De forma contraria, en las empresas de tecnología en Silicon Valley es difícil encontrar personas que han estado 5 años o más en el mismo cargo. En Silicon Valley cuando una persona pasa la barrera de 3 o 4 años en un mismo rol sin tener un horizonte claro de promoción, es evidente el camino a seguir: cambiar de equipo o de empresa. La mayoría de empresas en Silicon Valley saben que el "plan de carrera" es fundamental para garantizar la retención de su personal y por lo tanto, dedican esfuerzos en garantizar que sus empleados conozcan los requisitos que necesitan cumplir para aspirar a una promoción. Además, aseguran que, una vez cumplidos los requisitos, la promoción es otorgada. Si la empresa no está en capacidad de ofrecer un "plan de carrera" atractivo saben el precio que deben pagar: la fuga de su talento hacia otras empresas.
Poco a poco este comportamiento comienza a observarse en Colombia con los llamados "Millenials" o personas nacidas después de 1982. Como lo explica Deloitte en su reciente 2016 Millenials Survey Report[1][2], "en el caso de Colombia, un 52 por ciento [de millenials] espera cambiar su actual trabajo en los próximos dos años y un 24 por ciento lo extiende a máximo 5 años." Una de las conclusiones de este estudio "evidencia que la lealtad de los Millennials a sus organizaciones se conecta con las oportunidades de desarrollo de liderazgo" y que "apoyar las ambiciones de liderazgo genera lealtad con la empresa". Un 57 por ciento de los encuestados colombianos considera primordial que las empresas se enfoquen en las oportunidades para el desarrollo profesional.
En conclusión, las empresas colombianas deberían considerar las prácticas de las empresas de Silicon Valley como preparación para el cambio cultural que se avecina con las próximas generaciones de empleados: si no hay "planes de carrera" definidos para el desarrollo profesional, tendrán que acostumbrarse a la continua deserción y fuga de empleados talentosos muy probablemente hacia los competidores directos que sí estén en capacidad de hacerlo.
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Esta sección hace parte de un artículo titulado: "10 diferencias de la cultura laboral entre Colombia y Silicon Valley", donde aclaramos en detalle el contexto y motivación detrás de esta serie. A continuación presentamos una lista de síntomas que pueden ayudar a detectar que algo anda mal con el tema desarrollado en esta sección y las principales acciones correctivas a considerar para remediarlo.
Referencias:
[1] The 2016 Deloitte Millennial Survey: Winning over the next generation of leaders
[2] El trabajo ideal de un Millennial - Analisis del 2016 Deloitte Millenial Survey para Colombia
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